一、什么是企業(yè)績(jī)效管理

　　IDC認(rèn)為，BPM（企業(yè)績(jī)效管理）是一項(xiàng)跨行業(yè)、功能互為交互的應(yīng)用，主要針對(duì)一致的、可識(shí)別的KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)），對(duì)業(yè)務(wù)績(jī)效進(jìn)行衡量和分析，以支持業(yè)務(wù)績(jī)效的管理。

　　在本質(zhì)上，BPM所關(guān)注的一切都在于，圍繞某項(xiàng)特定的決策，為用戶提供一套可行的步驟，以業(yè)務(wù)流程改進(jìn)為核心，指導(dǎo)用戶完善決策過程，使戰(zhàn)略執(zhí)行更加有效。

　　BPM應(yīng)用一般有以下三個(gè)方面的組件構(gòu)成：財(cái)務(wù)組件，用于衡量與優(yōu)化財(cái)務(wù)績(jī)效及建立或評(píng)估企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，該系統(tǒng)是跨行業(yè)的，不能僅限于一個(gè)特定的垂直行業(yè)的管理；客戶關(guān)系管理組件，用戶衡量和優(yōu)化客戶關(guān)系；運(yùn)營與生產(chǎn)管理系統(tǒng)，用于衡量和優(yōu)化產(chǎn)品的生產(chǎn)與服務(wù)提交過程。

　　有一個(gè)問題經(jīng)常會(huì)被問到：BPM是與BI一樣的系統(tǒng)嗎？我們的回答是：NO！

　　市場(chǎng)上早就有BI工具，比如OLAP，報(bào)表制作和數(shù)據(jù)挖掘等，但BPM除了有BI的基本功能外, 與BI有著本質(zhì)的不同。

　　在應(yīng)用領(lǐng)域(Specialisation)方面，BPM可以深入特定的業(yè)務(wù)流程或功能；BI 只是通用工具；

　　在功能劃分（Segmentation）方面，BPM可按企業(yè)業(yè)務(wù)功能劃分，如財(cái)務(wù)績(jī)效管理、客戶關(guān)系績(jī)效管理、生產(chǎn)運(yùn)營績(jī)效管理、交叉業(yè)務(wù)績(jī)效管理；BI工具只能根據(jù)技術(shù)劃分，如數(shù)據(jù)挖掘工具、OLAP工具等。

　　在系統(tǒng)構(gòu)造（Structure）方面，BPM能夠協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)活動(dòng)以達(dá)到特定的結(jié)果，如編制預(yù)算、評(píng)估關(guān)鍵供應(yīng)商； BI只是支持沒有預(yù)定義的特殊查詢和分析，其業(yè)務(wù)目標(biāo)是開放的（open-ended）。

　　如今，BI作為一個(gè)概念和一門技術(shù)已經(jīng)廣為流傳，然而，IDC研究表明超過1/3的組織認(rèn)為他們的BI實(shí)施需要改善，為什么？

　　第一，BI雖然給管理層提供了很好的數(shù)據(jù)分析，但是因?yàn)閭鹘y(tǒng)BI不能與運(yùn)營掛鉤，組織還是不能實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)響應(yīng)。

　　第二，很多組織并沒有建立財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)來衡量此項(xiàng)IT投入的效益。

　　第三，企業(yè)還希望BI（商業(yè)智能）和BSC（平衡積分卡）能支持企業(yè)流程優(yōu)化以及提高生產(chǎn)力。

　　而這些恰恰是BPM的目標(biāo)，BPM的應(yīng)用越來越重要，企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到BPM能夠提供比單獨(dú)實(shí)施BI或CRM或ERP更多的價(jià)值。曲線圖已經(jīng)回應(yīng)了這一點(diǎn)，下面這張圖的紅色曲線（代表BPM市場(chǎng)需求）比藍(lán)色曲線（代表BI市場(chǎng)需求）坡度更大，表明BPM比BI的需求上升要快得多。IDC預(yù)測(cè)，這將導(dǎo)致BPM軟件市場(chǎng)份額在2005年中期超過BI。金蝶，作為中國領(lǐng)先的軟件企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了這一商機(jī)，并已經(jīng)開始投入此領(lǐng)域的解決方案了。

　　圖 一 IDC預(yù)測(cè)

　　二、企業(yè)績(jī)效管理的應(yīng)用架構(gòu)

　　企業(yè)績(jī)效管理的特點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)了一個(gè)閉環(huán)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，這個(gè)閉環(huán)有兩個(gè)重點(diǎn)：一是分析性數(shù)據(jù)和操作性數(shù)據(jù)在業(yè)務(wù)流程中的使用步驟，二是企業(yè)績(jī)效管理循環(huán)反映了交易或運(yùn)營系統(tǒng)與分析系統(tǒng)的不同。從企業(yè)績(jī)效管理循環(huán)可以看出，企業(yè)績(jī)效管理分成了兩個(gè)階段，一個(gè)階段是搜集和傳遞信息的過程，一個(gè)階段是利用信息評(píng)估方案、制訂決策的過程。

　　搜集和傳遞信息的過程分為兩個(gè)步驟：

　　1、調(diào)整與執(zhí)行：通過業(yè)務(wù)規(guī)則控制特定的作業(yè)；對(duì)進(jìn)行中的作業(yè)活動(dòng)進(jìn)行調(diào)整；

　　2、監(jiān)控：從當(dāng)前作業(yè)狀態(tài)中獲取控制信息以便于與目標(biāo)比較；

　　搜集的這些分析數(shù)據(jù)如何派上用場(chǎng)呢？以下三個(gè)步驟就反映了利用信息評(píng)估方案、制訂決策的過程：

　　3、分析：將不同系統(tǒng)的數(shù)據(jù)按時(shí)間維度歸集到數(shù)據(jù)倉庫，分析關(guān)鍵趨勢(shì)，找到與預(yù)期結(jié)果和目標(biāo)的偏差；

　　4、建模：通過建模預(yù)測(cè)決策的未來影響；

　　5、策略中心：策略中心檢查分析與建模的結(jié)果，并制訂新的業(yè)務(wù)規(guī)則或改變舊的業(yè)務(wù)規(guī)則。

　　這里，任何改變必須傳送到相關(guān)的、做了特別調(diào)整的業(yè)務(wù)系統(tǒng)（比如價(jià)格的改變），并確保能在執(zhí)行中控制到當(dāng)前作業(yè)。

　　烽火獵聘資深顧問認(rèn)為，一個(gè)閉環(huán)的績(jī)效管理系統(tǒng)既能反饋現(xiàn)有作業(yè)系統(tǒng)的效力，又能對(duì)業(yè)務(wù)規(guī)則進(jìn)行智能的調(diào)整，在最新和最佳的信息支持下，決策得以周而復(fù)始的循環(huán)下去。企業(yè)由此從過去的執(zhí)行結(jié)果獲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并對(duì)未來產(chǎn)生積極的影響。

　　我們舉一個(gè)例子來說明這個(gè)循環(huán)可以起到什么樣的作用。

　　我們以富豪汽車（Volvo）為例，它生產(chǎn)了大量的綠色轎車，但賣不出去，所以產(chǎn)生了超額庫存。為了消化這些庫存轎車，公司開展了市場(chǎng)和銷售活動(dòng)，結(jié)果活動(dòng)非常成功，對(duì)綠色轎車的需求急劇上升！生產(chǎn)部門眼見需求起來了，自行決定生產(chǎn)更多的綠色轎車。

　　我們采用績(jī)效管理循環(huán)檢查，就會(huì)發(fā)展這個(gè)決策過程是有問題的，生產(chǎn)系統(tǒng)與分析脫節(jié)，他們沒有分析是什么因素導(dǎo)致了綠色轎車的需求變化，這就不是一個(gè)閉環(huán)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，或者說，各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)實(shí)際上還是彼此分離的。

　　IDC相信，只有預(yù)先建立的衡量標(biāo)準(zhǔn)使業(yè)務(wù)顯著改善，才有理由對(duì)BPM進(jìn)行投資。

　　那么，BPM是怎樣在企業(yè)部署的呢？

　　BPM的部署有三個(gè)層次：戰(zhàn)略層、業(yè)務(wù)層、基礎(chǔ)層。

　　戰(zhàn)略層：戰(zhàn)略層的BPM應(yīng)用是面向高端用戶，能夠幫助公司制訂戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，能夠衡量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的進(jìn)展。戰(zhàn)略層的BPM往往與平衡積分卡相結(jié)合，以確保財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)都能考慮進(jìn)來。

　　業(yè)務(wù)分析層：企業(yè)績(jī)效就是企業(yè)決策在業(yè)務(wù)操作中的執(zhí)行結(jié)果，每一項(xiàng)決策的執(zhí)行都會(huì)影響到公司的整體績(jī)效。目前有很多業(yè)務(wù)分析系統(tǒng)僅僅停留在這個(gè)層次，如財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)、市場(chǎng)分析系統(tǒng)、獲利分析系統(tǒng)等等。

　　基礎(chǔ)層：基礎(chǔ)層由數(shù)據(jù)倉庫和數(shù)據(jù)集市構(gòu)成。不同主題的數(shù)據(jù)集市域支持了戰(zhàn)略層的平衡積分卡對(duì)應(yīng)領(lǐng)域，比域更多的數(shù)據(jù)集市的粒子則附在業(yè)務(wù)層具體業(yè)務(wù)系統(tǒng)的功能上。數(shù)據(jù)倉庫集成了各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的時(shí)序數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)通過主題域與業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)。

　　業(yè)務(wù)層和戰(zhàn)略層的分析必須用同一個(gè)數(shù)據(jù)模型。

　　三、IDC研究：BPM的財(cái)務(wù)影響

　　2002年底，IDC開展了關(guān)于“BPM的財(cái)務(wù)影響”（Financial Impact of BPM）的調(diào)查，該項(xiàng)調(diào)查訪問了北美及歐洲的43家公司，每家公司用了半天時(shí)間。這些公司都滿足以下條件：運(yùn)營時(shí)間在半年以上；可以獲得實(shí)施前后的信息；愿意向IDC披露其機(jī)密的成本和收益信息。

　　1、BPM的收益分析——財(cái)務(wù)效益

　　指標(biāo)說明：

　　投資回報(bào)率（ROI）是IDC在本分析中采用的的主要衡量指標(biāo)。這個(gè)指標(biāo)最簡(jiǎn)單的意思是投資的年度回報(bào)比率，也可以用收益減去成本后的凈現(xiàn)值（NPV）簡(jiǎn)單描述。該指標(biāo)的計(jì)算基礎(chǔ)是內(nèi)部收益率——即項(xiàng)目?jī)衄F(xiàn)值達(dá)到零時(shí)的年現(xiàn)金貼現(xiàn)率。分析過程首先分離出了受投資項(xiàng)目影響的重要業(yè)務(wù)流程。項(xiàng)目的增量成本和增量收益都以5年運(yùn)營時(shí)間為計(jì)算期。

　　投入分析：

　　從研究可發(fā)現(xiàn)，雖然業(yè)務(wù)分析應(yīng)用軟件的實(shí)施投資龐大，但也能創(chuàng)造巨大的收益，數(shù)量和質(zhì)量上的收益彰顯了BPM的價(jià)值，主要的收益表現(xiàn)在業(yè)務(wù)績(jī)效的提升、運(yùn)營成本的下降、客戶關(guān)系的改善等方面。

　　調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，該項(xiàng)投資，平均初期投入為140萬美元，5年累計(jì)成本為450萬美元；

　　調(diào)查發(fā)現(xiàn)，BPM的成本主要發(fā)生在以下方面：（見下圖所示）

　　1．內(nèi)部服務(wù)(34%)，占最大比例，包括IT成本和項(xiàng)目管理人員成本；

　　2．軟件(33%)：初期許可證費(fèi)用以及年度維護(hù)費(fèi)；

　　3．外部服務(wù)(18%)：比如管理咨詢顧問、系統(tǒng)集成人員方面的費(fèi)用；

　　4．硬件(12%)：硬件和存儲(chǔ)器（包括附帶的維護(hù)）。

　　5．培訓(xùn)(3%)：外部提供的培訓(xùn)，包括技術(shù)培訓(xùn)，用戶培訓(xùn)，業(yè)務(wù)培訓(xùn)等，幫助員工發(fā)揮 此解決方案的效能。

　　圖2 業(yè)務(wù)分析應(yīng)用的成本結(jié)構(gòu)

　　回報(bào)分析：

　　業(yè)務(wù)分析軟件的回報(bào)分為三個(gè)方面：

　　1．技術(shù)相關(guān)的節(jié)約，只占總收益的4％（只考慮實(shí)際的增量成本）。

　　2．生產(chǎn)力收益，占42％：由于時(shí)間耗費(fèi)少使得效益提高， 比如：生產(chǎn)力提升、重新部署人力資源、總?cè)斯?shù)減少。

　　3． 企業(yè)流程加強(qiáng)，占54％：在分析應(yīng)用軟件的支持下，企業(yè)流程進(jìn)一步轉(zhuǎn)變，由此創(chuàng)造了收益，這些轉(zhuǎn)變包括管理框架調(diào)整、核心競(jìng)爭(zhēng)力的加強(qiáng)、流程驅(qū)動(dòng)等。

　　研究表明，分析型軟件實(shí)施的投資回報(bào)率（ROI）平均為153％。

　　2、BPM的收益分析——質(zhì)量改進(jìn)的收益

　　改善決策：BPM使企業(yè)可以直接根據(jù)業(yè)務(wù)變化制訂決策。對(duì)這樣的決策，我們更有信心。因?yàn)闆Q策依據(jù)的是無可爭(zhēng)辯的事實(shí)，決策成為業(yè)務(wù)智能的直覺反應(yīng)。這就有利于建立快速而又準(zhǔn)確的決策機(jī)制。

　　更好的結(jié)合業(yè)務(wù)目標(biāo)：業(yè)務(wù)分析型軟件將所有的業(yè)務(wù)影響因素（人員、作業(yè)、決策、任務(wù)）都納入系統(tǒng)、并引導(dǎo)這些因素同時(shí)朝正確的方向前進(jìn)，因而有助于特定目標(biāo)的達(dá)成；業(yè)務(wù)分析系統(tǒng)減少了企業(yè)內(nèi)部摩擦，保證整個(gè)企業(yè)更快的向共同的目標(biāo)邁進(jìn)。

　　改進(jìn)企業(yè)績(jī)效：引進(jìn)企業(yè)分析可對(duì)績(jī)效產(chǎn)生積極的影響：提高邊際利潤，減少成本，可以達(dá)到更好的存貨管理。

　　改進(jìn)業(yè)務(wù)可見度：改進(jìn)業(yè)務(wù)可見度可以使企業(yè)將更多的注意力投入到業(yè)務(wù)本身，借助分析系統(tǒng)的數(shù)據(jù)展開更深入的分析，業(yè)務(wù)分析系統(tǒng)還提高了我們對(duì)各種業(yè)務(wù)與利潤關(guān)聯(lián)關(guān)系的認(rèn)知水平——業(yè)務(wù)可見度排除了決策時(shí)的猜測(cè)性推斷，使正確決策的概率大大增加。

　　持續(xù)改進(jìn)：BPM可持續(xù)改進(jìn)業(yè)務(wù)流程。組織很驚奇的發(fā)現(xiàn)部署分析應(yīng)用軟件之后，企業(yè)的變化并沒有停止，企業(yè)各部門要求增強(qiáng)能力，流程被改進(jìn)，變化在繼續(xù)。這樣的改進(jìn)雖然受企業(yè)的適應(yīng)能力的限制，但仍然有利于企業(yè)的發(fā)展。

　　3、BPM的收益分析——業(yè)務(wù)分類分析

　　每一個(gè)分析型項(xiàng)目都將焦點(diǎn)集中在相關(guān)的業(yè)務(wù)流程。企業(yè)應(yīng)該從哪些項(xiàng)目開始實(shí)施分析系統(tǒng)呢？這里不只有一個(gè)出發(fā)點(diǎn)。IDC將這種項(xiàng)目按相關(guān)流程分為3大類：

　　CRM分析項(xiàng)目，目的為加強(qiáng)客戶支持。該類業(yè)務(wù)分析的平均投資額最大，回報(bào)最低，平均的投資回報(bào)期為2.39年。

　　運(yùn)營/生產(chǎn)分析項(xiàng)目，目的為優(yōu)化產(chǎn)品線，改善產(chǎn)品和服務(wù)的交付。其平均回報(bào)率最高，為277％；投資額也較大。

　　財(cái)務(wù)和BPM項(xiàng)目：投資回報(bào)時(shí)間最快，平均為1.13年。低投入即可獲得較高的平均回報(bào)率。

　　不同業(yè)務(wù)流程的分析項(xiàng)目投資與回報(bào)如下表所示：

　　顯然，這些結(jié)果說明了BPM的投資有利可圖，我們舉例進(jìn)一步闡述關(guān)于BPM投資回報(bào)的話題。

　　四、案例：BPM在諾和諾德（BPM @ Novo Nordisk）

　　諾和諾德通過實(shí)施BPM取得了顯著的效益。

　　公司介紹

　　誰是諾和諾德？這是總部設(shè)在丹麥哥本哈根的一家保健藥品公司，主要從事糖尿病藥品生產(chǎn)，其生產(chǎn)銷售的系列產(chǎn)品在藥品行業(yè)產(chǎn)品線最廣。目前有15000名員工，在7個(gè)國家設(shè)有生產(chǎn)基地（包括1個(gè)在中國），年?duì)I業(yè)額達(dá)到了26億美元。

　　項(xiàng)目背景

　　諾和諾德面臨兩方面的挑戰(zhàn)：需生產(chǎn)大量的糖尿病藥品；必須符合政府衛(wèi)生組織制定的產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。保健藥品的生產(chǎn)受到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的嚴(yán)格控制，因此，諾和諾德必須尋找新的辦法對(duì)生產(chǎn)流程進(jìn)行改進(jìn)。

　　當(dāng)時(shí)存在的問題：諾和諾德缺少一個(gè)結(jié)構(gòu)化的企業(yè)績(jī)效報(bào)表系統(tǒng)協(xié)調(diào)整個(gè)組織的活動(dòng)，主要依賴財(cái)務(wù)報(bào)表， 無法確定各生產(chǎn)基地的發(fā)展方向；管理層對(duì)KPI指標(biāo)持有異議，管理層質(zhì)疑KPI的價(jià)值，但有沒有事實(shí)來消除或證明他們的疑慮；信息的傳遞效率低，向各生產(chǎn)系統(tǒng)收集數(shù)據(jù)時(shí)，往往結(jié)果不一致，無法將各生產(chǎn)基地的績(jī)效合計(jì)或比較；沒有能力將數(shù)據(jù)整合到一個(gè)企業(yè)視圖。

　　同時(shí)，在1995年，該公司還面臨著其他危機(jī)，最大的危機(jī)是該公司生產(chǎn)的產(chǎn)品與丹麥最新的產(chǎn)品產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不符。該標(biāo)準(zhǔn)采用了一套新的衡量方法。于是諾和諾德決定部署B(yǎng)PM解決方案，以確保公司可以符合新的標(biāo)準(zhǔn)。

　　實(shí)施過程

　　1995年底：決定開發(fā)數(shù)據(jù)倉庫和BPM應(yīng)用

　　1996年1月：項(xiàng)目啟動(dòng)，開始開發(fā)數(shù)據(jù)倉庫，并確定了5個(gè)初始的KPI指標(biāo)以評(píng)估整體績(jī)效。

　　1996年5月：第一版本完工；在丹麥的一個(gè)生產(chǎn)基地部署

　　2000年1月，緊隨第一個(gè)項(xiàng)目的成功，在10個(gè)生產(chǎn)基地部署，第一階段完成

　　2000年2月，推動(dòng)流程改進(jìn)，確定KPI指標(biāo)，評(píng)估公司整體績(jī)效

　　2001年7月，全公司所有生產(chǎn)基地均部署B(yǎng)PM

　　我們可以看到，諾和諾德的實(shí)施時(shí)間很長(zhǎng)，投資巨大，但相對(duì)巨大的回報(bào)，這些努力是值得的。

　　解決方案

　　諾和諾德的BPM解決方案有四個(gè)方面值得關(guān)注：

　　第一，執(zhí)行一個(gè)特定的流程，以研究和定義平衡積分卡框架下的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）。這些績(jī)效指標(biāo)是衡量企業(yè)績(jī)效的基礎(chǔ)。這個(gè)過程將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成了特定的目標(biāo)，這些目標(biāo)就是管理工作中用來交流的工作目標(biāo)和任務(wù)。

　　第二，建立一致的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)源，為業(yè)績(jī)衡量提供基礎(chǔ)。

　　第三，為推行最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐掃除障礙。BPM提供的數(shù)據(jù)反饋到溝通環(huán)節(jié)，就更容易消除管理者之間的目標(biāo)分歧、使企業(yè)更容易選擇較好的實(shí)踐、并及時(shí)采取糾偏措施。

　　第四，開始的階段只在車間應(yīng)用，再遷移到整個(gè)企業(yè)。

　　投資回報(bào)

　　質(zhì)量上的的效益：更好的實(shí)現(xiàn)組織與戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)合；通過整體績(jī)效發(fā)現(xiàn)文藝并采取必要的調(diào)整措施；定義最佳時(shí)間基準(zhǔn)并在組織內(nèi)推廣；

　　財(cái)務(wù)上的效益：投資回報(bào)率達(dá)889％；投資回收期為1.03年；凈現(xiàn)值為8600萬美元；

　　經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

　　項(xiàng)目應(yīng)該由業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)，由IT支持；

　　最高管理者應(yīng)該接受并認(rèn)可解決方案，將其重要性傳播給組織其他人。

　　最后，我的總結(jié)如下：

　　事實(shí)證明BPM能夠?qū)崿F(xiàn)高額且快速的回報(bào)；BPM通過將分析與運(yùn)營結(jié)合起來（在封閉的循環(huán)中），以流程改進(jìn)為中心，促進(jìn)了更有效的決策；BPM能夠從整體上反映現(xiàn)有系統(tǒng)的執(zhí)行力從而使我們的業(yè)務(wù)能夠?qū)崿F(xiàn)智能的調(diào)整。

　　績(jī)效管理已成為現(xiàn)代企業(yè)不可缺少的管理工具。臺(tái)塑的管理三寶之一，正是嚴(yán)格的KPI績(jī)效管理。但是白崇賢先生認(rèn)為，企業(yè)要想導(dǎo)入KPI，應(yīng)該向王永慶學(xué)習(xí)，而不是照搬西方的KPI管理方法，因?yàn)樗椭袊髽I(yè)的實(shí)務(wù)差距很遠(yuǎn)。

　　KPI考核的三大內(nèi)容：

　　月度工作計(jì)劃考核表——一個(gè)月只需7天，日常管理工作就輕松完成；

　　員工綜合素質(zhì)能力考核表——有助于主管權(quán)威的樹立；

　　知識(shí)管理防錯(cuò)提醒單——避免員工重復(fù)犯錯(cuò)。

　　設(shè)立KPI管理目標(biāo)的最有效技巧——SMART法則；

　　KPI績(jī)效管理的精髓——20/80原則的活用，抓大放?。?/p>

　　員工的考核指標(biāo)該定多高？——目標(biāo)值=基準(zhǔn)值+勉強(qiáng)值；

　　考核指標(biāo)不易量化的職位如何考核？——掌握5個(gè)關(guān)鍵詞QCDMS任何職位的考核不再是難題；

　　員工希望考核指標(biāo)越低越好，老板的愿望則正相反。如何使雙方達(dá)成共識(shí)？

　　——懇談的藝術(shù)；

　　導(dǎo)入KPI，企業(yè)不再怕骨干會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走——大智若愚，扮豬吃老虎；

　　在KPI管理中建立起來的資料庫，可以使新人很快上手；

　　KPI如何發(fā)現(xiàn)管理中的盲點(diǎn)，降低成本，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力——IE合理化提案，發(fā)動(dòng)全員挖寶；

　　企業(yè)導(dǎo)入KPI失敗的原因——老板的決心和霸氣不足，目標(biāo)值的設(shè)定不正確，沒有獎(jiǎng)到心動(dòng)、扣到心痛；

　　績(jī)效考核指標(biāo)與員工收入該如何掛鉤——工資的40%與績(jī)效考核掛鉤。

　　員工凡事推三阻四，主管束手無策。

　　員工說的比唱的好聽，但工作效率低落，而團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力普遍不足。

　　員工一味要求高薪，主管卻欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度

　　員工事不關(guān)己，高高掛起，企業(yè)怎能發(fā)展？

　　老板期望年銷售額突破8000萬，員工自訂5000萬，指標(biāo)該如何訂？

　　業(yè)務(wù)骨干跳槽或被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖墻腳怎么辦？

　　企業(yè)績(jī)效管理的目的和意義：

　　1、提高決策層本身工作的規(guī)范化和計(jì)劃性,績(jī)效是層層分解的,高層沒有明確目標(biāo),中層基層班組自然茫然,當(dāng)然中層有也可實(shí)施，只是功效減半；

　　2、改善（明晰）管理層次的邏輯關(guān)系，從而減少單位(部門)摩擦，提高組織運(yùn)行效率（這一點(diǎn)在國有企業(yè)是歷史難題），事事明晰責(zé)任單位責(zé)任人，時(shí)限目標(biāo)和內(nèi)容樣樣清楚，你想錯(cuò)都難，更別說爭(zhēng)權(quán)奪利了；

　　3、讓所有員工肩上都有擔(dān)子，適時(shí)有事做，事事有目標(biāo)，績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，像個(gè)籃子可以裝很多東西，但是關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)（KPI）分解是核心的核心，這個(gè)線條就是編織籃子的竹藤，而層層分解的指標(biāo)就是各個(gè)層次員工的具體工作；4、疏通員工職業(yè)發(fā)展渠道，通過績(jī)效測(cè)評(píng)，好的（升、獎(jiǎng)、委以重任），差的（降、罰、再培訓(xùn)、降低要求和薪酬甚至淘汰）；

　　5、構(gòu)建和諧企業(yè)文化，獎(jiǎng)勤罰懶、優(yōu)勝劣汰、有言在先、目標(biāo)明確、心往一處想勁往一處使，都是和諧企業(yè)文化的關(guān)鍵內(nèi)容，而績(jī)效管理的長(zhǎng)期推進(jìn)（真心實(shí)意地堅(jiān)持不懈地），恰恰能實(shí)現(xiàn)這些東西。