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自我管理：董事長帶頭

　　和一般組織或團隊的管理不同的是，董事會是通過集體協(xié)商和集體決策的方式來開展工作的。通常情況下，董事長/首席董事與董事會的其他成員董事之間并非行政上的上下級關系，而是一個委員會集體中的平級關系、同事關系。因此，如何在非上下級關系的情況下，有效地集合集體智慧，形成高質量的集體決策，就成為董事會運行和管理的最大特點和必須直面的現(xiàn)實問題。

　　招商銀行的體會是，一個好的董事結構是董事會進行有效決策的基矗而工行董事長姜建清也說，作為公司的靈魂，董事會的運作管理水平很大程度上是由董事會的結構決定的。一個好的董事會，應該由具備高度的獨立性、專業(yè)性、道德誠信水平、盡職問責的董事組成。

　　不過，僅有這些就夠了嗎?它們是董事會有效運作的充分必要條件嗎?通過董事會來指揮一家企業(yè)并非易事，董事會并不會因為由一群優(yōu)秀的人員組成，就會自然高效地運轉起來。好的董事會結構和優(yōu)秀的成員只是有效運作的必要條件，還只是一些“靜態(tài)”的“死資源”，如果想讓董事會真正有效運作，還需要引入充分條件，把這些優(yōu)秀的董事資源盤活，而這個充分條件，就是對董事會本身進行有效的管理，讓董事會有效地運作起來。

　　管理學者拉姆?查蘭在做了大量的實證研究之后，發(fā)現(xiàn)一個高效的董事會首先應該是一個富有團隊活力的董事會。

　　團隊活力，是指在董事會成員間形成了良性互動，大家團結一致，相互尊重、相互信任，能夠積極地開展對話和討論，并最終在重要的問題上取得一致意見。同時，董事會還能自覺地對自己的業(yè)績和表現(xiàn)進行自我評估，不斷促進自我完善等。而團隊活力的形成，首先取決于團隊帶頭人——董事長的管理能力和管理水平，特別是他的自我管理水平。

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