“連坐制”降低損耗率

大賣場首先拼價格，時時錙銖必較，而較的核心不全在采購，還有管理和制度。

為了從內(nèi)部把利潤扣出來，大潤發(fā)把損耗率與獎金掛鉤。

每個門店發(fā)放季獎金前，總部會檢視該門市的損耗率與目標(biāo)值的差距，來判斷獎金加發(fā)或扣除，如果有員工偷吃食物或偷喝飲料，全店員工的獎金都將受影響，從而促進(jìn)互相監(jiān)督。僅此一招，大潤發(fā)的損耗率就一直控制在2‰―3‰，遠(yuǎn)低于同業(yè)10‰的水平。而這每年就可節(jié)省上億元。

此外，大潤發(fā)還開發(fā)各分店業(yè)績即時查詢系統(tǒng)，這套分店業(yè)績實時查詢系統(tǒng)，是大潤發(fā)的秘密武器，也是大潤發(fā)將管理落實到每一個細(xì)節(jié)的神經(jīng)中樞。相對于許多量販店的每日結(jié)算系統(tǒng)，大潤發(fā)做到實時數(shù)字管理，永遠(yuǎn)處于上緊發(fā)條的狀態(tài)。

這些還不是大潤發(fā)最牛的，為了實時達(dá)到真正的低價，大潤發(fā)每家門店都配備六七人的查價小組，每天抽出一千名顧客常購品項，針對門市方圓五公里內(nèi)的競爭對手做市場調(diào)查。產(chǎn)品一變價，計算機系統(tǒng)就會自動更新該產(chǎn)品的毛利率，而毛利率又與采購人員的績效掛鉤。

一開始的經(jīng)營模式雖然不是很正確，但及時的轉(zhuǎn)變，讓這個品牌迅速的得到了發(fā)展。其后，大潤發(fā)超市中國大陸區(qū)CEO黃明端在走訪歐洲各國時，發(fā)現(xiàn)萬客隆門可羅雀，而隔壁的家樂福卻門庭若市，就一聲令下，讓原本供工商業(yè)采購的大潤發(fā)倉儲，變成一般消費者都可以進(jìn)入的大賣場模式的大潤發(fā)零售店。

   這是一個從臺灣發(fā)展起來的品牌，雖然都是中國的一部分，但在產(chǎn)品消費上面同樣存在著太多的差異。各地的差異化也是大潤發(fā)超市初進(jìn)入大陸市場以后所遇到的突出問題。在臺灣，大賣場的豬肉、牛肉等肉制品，大都已由加工廠切裝完成，再送到賣場販賣。但在大陸，大潤發(fā)迅速更改為在賣場切、剁，并規(guī)劃場地，讓切肉師傅現(xiàn)場秀一秀，制造氣氛，滿足顧客“現(xiàn)場切才新鮮”的心理需求。

不要以為這樣就解決了地域差異的問題，要知道，中國可是地域無比的遼闊，各個地方的人們消費自然也會有著不同的習(xí)慣。即便如此，由于大陸地域廣袤，各地的消費者在具體需求上也存在差異，比如仍以切肉為例，東北消費者切肉要切大塊，而廣東的消費者就多希望切成片。早期大潤發(fā)超市曾想當(dāng)然認(rèn)為，在東北棉被、羽絨服一定賣的好，為此將在華東區(qū)賣剩的貨品轉(zhuǎn)到東北區(qū)賣，結(jié)果卻乏人問津，經(jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)原因在于東北通常有暖氣，厚厚的棉被及羽絨服完全派不上用場。