當年年底沃爾瑪增持1號店股份至51.3%，電商運營方案并于今年8月獲中國商務部批準，今年10月正式完成交割。經緯中國合伙人吳運龍表示，不排除沃爾瑪全資收購1號店的可能。他認為以后沃爾瑪和1號店的關系可能會和亞馬遜收購卓越和蘇寧收購紅孩子之后的狀況類似。

一位接近1號店的人士透露：“1號店內部有個笑話，說沃爾瑪養(yǎng)了一堆VP沒事干，現(xiàn)在終于有活干了。這是對此前沃爾瑪和1號店關系最形象的描述?！彼硎?，沃爾瑪?shù)墓準怯么罂ㄜ囍苯舆\送貨 物到商場，而1號店是直接送到顧客家門口。兩者的配送系統(tǒng)是完全不同的，很難去整合，所以短時間內我們會采用各自的配送系統(tǒng)來滿足不同的需要。同時，也有沃爾瑪電商團隊的人進駐1號店擔任高管。蔡勤東接替他們職務的副總裁均來自控股前沃爾瑪電子商務團隊。

不過，在這里內容的制作或者說故事講述的方式方式了變化，不再是重金砸廣告的土豪玩法，而是通過制作精短視頻、微電影、社交媒體傳播等方式，如同涓涓細流一般，每天去滴灌自己的品牌故事。印象比較深的是，韓都衣舍創(chuàng)始人趙迎光明確說，“以前內容制作與渠道推廣的費用投入比是2：8，在互聯(lián)網時代卻要反過來，內容本身的價值以及投入要占到80%，傳播則用20%的力量去做引爆”。

這背后的原因在于，它的內核是從整個供應鏈的頂層開始架構，同時融入了電視傳播的大眾傳播特性、明星經濟效應、品牌商與電商平臺的無縫接入等要素，一番結構優(yōu)化之后，你會發(fā)現(xiàn)它的引爆點更多，口碑效應更為明顯，購物路徑也更為簡捷與直接。蔡勤東粉絲增加互動，如此不斷循環(huán)往返，最終將粉絲群的量變轉化為銷售上的質變。

電商服務平臺面對傳統(tǒng)行業(yè)轉變跟電商流量經營的變化也是直接相關的。潔麗雅電商負責人黃海南也講了兩個有趣的方法論：一是“銷量出在流量上，讓粉絲買單”，即通過免費試用品或贈品，逐步培養(yǎng)一批具有忠誠度的粉絲群體，最終轉化為銷售；

二是“從量變到質變，堅持到臨界點”，《賣家》刊主編姚斌在點評《女神的新衣》與“快樂淘寶”欄目的區(qū)別時，也提及了電商與電視的渠道整合之變：在過去，它總脫不開濃濃的電視購物的影子，而東方衛(wèi)視的《女神的新衣》卻能做到令人耳目一新。