小米創(chuàng)始人雷軍曾說過：“新零售，就是更高效率的零售。我們要從線上回到線下，但不是原路返回，而是要用互聯(lián)網(wǎng)的工具和方法，提升傳統(tǒng)零售的效率，實現(xiàn)融合。”

“效率”一詞，始終貫穿著名創(chuàng)優(yōu)品的發(fā)展。

高效的供應鏈能力。供應鏈的把控能力是名創(chuàng)優(yōu)品發(fā)展至今最大的競爭優(yōu)勢之一，也是名創(chuàng)優(yōu)品商業(yè)模式的核心部分。名創(chuàng)優(yōu)品的供應鏈策略可以概括為，與供貨商聯(lián)合設計研發(fā)，買斷產(chǎn)品版權，再通過大規(guī)模集采降低采購價格。

首先，高效的供應鏈能力體現(xiàn)為OEM代工模式。名創(chuàng)優(yōu)品沒有自己的工廠，而是通過自主設計加代工的方式，聯(lián)合多家供應商供貨。名創(chuàng)優(yōu)品總計推出了近5萬個產(chǎn)品類型，在龐大的產(chǎn)品體系下，采用代工方式的好處是：每家供應商都可以只生產(chǎn)自己最擅長的產(chǎn)品，相比于自建工廠生產(chǎn)，出錯率更低，生產(chǎn)效率更高。

其次，高效的供應鏈能力體現(xiàn)在供應鏈的反應速度方面。作為快時尚消費品牌，名創(chuàng)優(yōu)品每月能開發(fā)500至1000種新品，以保證消費者每次逛店都有“新發(fā)現(xiàn)”，一些季節(jié)性產(chǎn)品如涼席、風扇等會在當季來臨前上市。高效快速的上新考驗的是名創(chuàng)優(yōu)品的設計開發(fā)能力以及供貨商的生產(chǎn)能力。

為了保證供貨商的供貨速度，一方面名創(chuàng)優(yōu)品通過入股的形式控制供貨商；另一方面，名創(chuàng)優(yōu)品采用現(xiàn)金結算的付款方式，對工廠來說，產(chǎn)出產(chǎn)品后可以快速回款，生產(chǎn)積極性很高。

最后，高效的供應鏈能力體現(xiàn)在物流配送方面。名創(chuàng)優(yōu)品在中國建立了七大倉儲中心，供貨商將貨品配送至倉儲中心后，名創(chuàng)優(yōu)品通過第三方物流公司直接將貨品配送至全國門店，由于沒有直銷分銷體系，名創(chuàng)優(yōu)品能夠實現(xiàn)存貨周轉天數(shù)為21天的快速周轉。

高效的門店運營能力。名創(chuàng)優(yōu)品采用投資直管店模式，投資商需繳納特許商標使用金（8萬元/年）、貨品保證金（75萬元）、供貨調(diào)貨押金（100萬元左右）和裝修預付金，店鋪租金、人工、電費、工商及稅收等雜費由投資商自理，剩下的運營管理由名創(chuàng)優(yōu)品負責。

名創(chuàng)優(yōu)品通過自己的培訓學院將經(jīng)過培訓的店長派遣到各地門店負責門店的運營管理，此外，名創(chuàng)優(yōu)品開發(fā)了自己的運營系統(tǒng)，投資商可以實時關注門店的進貨、調(diào)貨、銷貨等數(shù)據(jù)。值得注意的是，名創(chuàng)優(yōu)品按天進行利潤分配，每天營業(yè)額的38%（食品為33%）作為投資商的收入，在第二天轉入投資商賬戶，投資商能夠每天看到自己的現(xiàn)金流入。

這種模式既避免了加盟模式下由于加盟商管理不善所帶來的經(jīng)營風險，又解決了直營所需的大規(guī)模資金問題。據(jù)官網(wǎng)顯示，名創(chuàng)優(yōu)品目前已經(jīng)入駐超過86個國家和地區(qū)，全球開店超過3600家。

拋開管理運營技巧、商業(yè)模式、供應鏈等復雜商業(yè)概念的武裝不談，名創(chuàng)優(yōu)品本質上就是一家零售實體店，一切的成功都必須建立在產(chǎn)品本身具有市場競爭力的基礎上。

近幾年，名創(chuàng)優(yōu)品一直在努力擺脫自己在消費者心中“十元店”的形象，產(chǎn)品品質、檔次都有所提升。在億歐家居上一次與名創(chuàng)優(yōu)品品牌總監(jiān)王廣永交流的過程中，他強調(diào)稱：“在名創(chuàng)優(yōu)品的產(chǎn)品定位里，優(yōu)質一定先于低價”。如今的名創(chuàng)優(yōu)品，已經(jīng)成為了快時尚零售生活百貨的代表企業(yè)，其品質也獲得了消費者的認可。

除了生活必需品的實用性之外，筆者還感受到了名創(chuàng)優(yōu)品作為一個品牌，為消費者帶來的附加價值。過去幾年消費者購買名創(chuàng)優(yōu)品以實用為主，比如牙刷、牙線、毛巾等。如今，越來越多的消費者開始收集名創(chuàng)優(yōu)品的毛絨玩具、掛件配飾等產(chǎn)品，這一品牌價值的提升在很大程度上得益于近幾年名創(chuàng)優(yōu)品多次成功的跨界合作。

公開資料顯示，名創(chuàng)優(yōu)品曾先后與裸熊、粉紅豹、芝麻街、韓國Kakao Friends等進行了聯(lián)名合作，2019年上半年與漫威、故宮的聯(lián)名產(chǎn)品更是受到了廣泛的關注。

2018年，名創(chuàng)優(yōu)品的營收突破25億美元，目前已與包括美國、加拿大、俄羅斯、新加坡、阿聯(lián)酋、韓國、馬來西亞及中國香港、澳門等80多個國家和地區(qū)達成合作，平均每月開店80-100家。

過去幾年，許多實體店紛紛陷入關店潮，大眾一直將原因歸結為網(wǎng)購給實體零售帶來的致命打擊，線上渠道的建立的確會壓縮實體零售的生存空間，但零售實體店的隕落絕大部分原因還是自身產(chǎn)品和服務已不能滿足消費者需求，名創(chuàng)優(yōu)品的成功就驗證了這一觀點。

我國家居行業(yè)的市場規(guī)模越來越大，消費者需求遠未得到滿足，每家企業(yè)的市場占有率都有很大的增長空間，在此背景下，家居企業(yè)的發(fā)展似乎在背道而馳，家居新品牌互相抄襲模仿、定制家具企業(yè)普遍增速放緩，家裝企業(yè)更是出現(xiàn)了大批倒閉的情況，市場環(huán)境不好成為了家居從業(yè)者的共識。

許多分析指出，過去幾年，家居企業(yè)依賴于房地產(chǎn)市場紅利，市場需求不斷擴大，家居企業(yè)只需要跑馬圈地的擴張就能獲得高速增長，如今，隨著存量房時代正式來臨，新房裝修的總體消費需求有所降低，導致家居家裝行業(yè)增速被迫放緩。

透過現(xiàn)象看本質，筆者認為，上述現(xiàn)象反映出的核心問題是家居企業(yè)無法創(chuàng)造需求，缺少自我造血能力，只能依靠行業(yè)“投喂式”拉動增長。如果不能創(chuàng)造消費者需求，家居行業(yè)終會陷入停滯狀態(tài)。

整體來看，家居是一個重體驗、重服務的行業(yè)，即便全渠道時代來臨，家居行業(yè)現(xiàn)在和未來仍然要以線下為發(fā)展的核心渠道，要將線下新零售做到極致。

商業(yè)模式?jīng)]有好壞之分，優(yōu)質的產(chǎn)品才是企業(yè)發(fā)展的基石。

80、90后成為當前的消費主力軍，為滿足新一代消費群體的口味，各種打著年輕化口號的家居新品牌層出不窮，這些家居品牌的發(fā)展模式可以歸結為四類：

一是優(yōu)梵藝術、林氏木業(yè)等家居電商；二是一兜糖、菠蘿斑馬等以社交內(nèi)容為主，前期通過微信、微博、抖音等渠道積累粉絲數(shù)量，后期可能會打造自己的品牌；三是野獸派、吱音等進駐商場的品牌，它們在銷售家居產(chǎn)品的同時，還會為消費者提供咖啡、圖書等休閑附加服務；四是名創(chuàng)優(yōu)品、網(wǎng)易嚴選等供應鏈集采型平臺。

在億歐家居關注過的近50個家居新品牌中，絕大多數(shù)品牌的經(jīng)營模式可以被歸類為以上四種模式。這些新零售經(jīng)營模式?jīng)]有好壞之分，無論是哪種模式，都有比較突出的頭部品牌，真正把企業(yè)之間拉開距離的是產(chǎn)品本身。

優(yōu)質的產(chǎn)品是企業(yè)經(jīng)營最底層的邏輯，也是一家企業(yè)長線發(fā)展的基礎。個性化是我國消費市場最大的趨勢，快時尚家居企業(yè)也應該從做國民品牌這一思維模式中轉變出來，精確聚焦于某一特定人群。

通過長期深入分析目標用戶，企業(yè)能夠建立對一個群體的全方位了解，生產(chǎn)的產(chǎn)品自然比全品類企業(yè)的產(chǎn)品更加具有用戶價值。

把握核心優(yōu)勢并做到極致，比每種渠道都嘗試一遍更加高效。

對于名創(chuàng)優(yōu)品來說，其核心優(yōu)勢在于對供應鏈的整合和大規(guī)模集采能力。名創(chuàng)優(yōu)品抓住這一優(yōu)勢，整合供應商推出了近5萬種產(chǎn)品類型，每月以500-1000個SKU的速度推出新品。此外，名創(chuàng)優(yōu)品一直在將全部精力專注于線下發(fā)展，開店速度和門店運營能力遠高于同類品牌。

中國的家居新品牌行業(yè)整體發(fā)展階段處于早期，家居企業(yè)幾乎全部是創(chuàng)業(yè)企業(yè)，資金實力、運營能力有限，在此情況下，無法做到線上線下并駕齊驅。

家居品牌應該向名創(chuàng)優(yōu)品學習的除了優(yōu)質的產(chǎn)品外，還應該將自己的發(fā)展精力集中在一個渠道上。有業(yè)內(nèi)人士認為，全渠道時代來臨，家居市場的現(xiàn)狀是“每個池子里都有魚，但每個池子里的魚都不多”，因此想要發(fā)展得好，就應該“在每個池子都抓一些魚”。實際上，每個“池子”的狀況不同，產(chǎn)品形態(tài)、管理方式、運營手段、各不相同，與其花大代價“在每個池子里都抓一些魚”，不如將自己的全部精力投入到一個“池子”里。

總結下來，名創(chuàng)優(yōu)品給家居新品牌的借鑒意義在于：發(fā)揮自己的核心優(yōu)勢，聚焦于某一渠道和特定群體，重復不斷的作出優(yōu)質產(chǎn)品。只有這樣，才有可能建立自己的競爭優(yōu)勢。

隨著時代的發(fā)展，AI、5G等高科技手段能夠不斷塑造新的產(chǎn)品形態(tài)和商業(yè)模式。我認為，任何技術的落地應用最終都要落回到用戶價值上，透過現(xiàn)象看本質，我們要看清新物種的出現(xiàn)是否真正滿足了消費者的某種需求，不要被高大上的技術和模式蒙蔽。只要解決了用戶的需求，最簡單的模式也能創(chuàng)造出最大的價值。